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时间:2021-03-14 02:01编辑:实用云来源:实用云当前位置:主页 > 云服务器 >

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霍利海丝特赖利有一个迷人的,实验驱动满足系统的思考视角的产品管理。在跳槽到Shutterstock和Media Math担任产品角色之前,霍利学习了化学工程,并从事了数年的科研工作。可以肯定地说,"实验"不是她随便说的一个词。2017年,数据支持,霍莉做客This is Product Management播客。霍利在这里所说的"科学研究方法"是霍利在内部获得了广泛的欢迎。所以…我们很想问她一些后续问题!这次面试真的是产品思维的大师级课程,云服务器促销,我们希望你能喜欢。谢谢霍莉。约翰卡特勒(振幅):我们很高兴你即将到来的播客,产品科学。为什么是科学?在产品管理方面,艺术和科学的交叉点在哪里?霍莉:我认为最好的产品经理就像科学家。他们有想法,理论,远见,但他们质疑一切,并总是乐于在看到新证据后改变主意。"我认为最好的产品经理就像科学家。"当我决定创办一家培训和咨询公司时,我心里想,我对产品管理的看法是什么?我意识到,产品管理是一门科学,这一点很好地概括了这一点。我们经常听到人们谈论直觉和"产品感"的图标,但我不相信这是真的。我认为那些有着良好直觉的产品经理和设计师,他们能够判断出用户真正会做什么,或者什么会推动企业向前发展,他们正在应用每个人都能学到的原则。无论是行为科学、实验设计或团队功能的原理,我相信所发生的一切都可以被观察、理解、测试和教授。"我认为拥有良好直觉的产品经理和设计师正在应用每个人都可以学习的原则。"这就是我想做的,把这些原则拉出来,帮助更多的人学习和应用它们。我知道最好的方法就是用科学的方法去测试和学习。你有化学工程的背景。对您的产品管理方法有何影响?在学习化学工程的过程中,我学到了很多关于系统如何在规模上运行的知识,以及像牛顿和爱因斯坦这样的伟大科学家是如何观察、测试和描述这些系统中的力的。我们用方程式详细描述了在湍流流体、化学反应和聚合物等复杂分子中发生的事情。当我进入技术和产品管理领域时,我总是把我周围的系统想象成我研究过的分子和液体。在一个像我工作的复杂的、不断发展的组织中的信息流可以用类似的方式来想象,而且每个人的行动和决定都可以通过这种方式得到更好的理解。同时,我在一个化学实验室工作了几年研究科学,设计和进行实验,与其他进行原始研究的人合作,最终发表了我自己的一篇小论文。所以我认为这影响了我的观点,仅仅因为还没有人写过一本关于某个主题的教科书并不意味着没有可以被发现和分享的规律。相关阅读:为什么要做实验?你如何平衡实验的严格性和"现实世界"的压力?当你为团队提供建议时,你如何确保他们不会走得太远?啊,这是个老生常谈的问题。2008年,当我第一次在一家上市前创业公司工作时,我们有一些团队成员,在学术界接受过培训,他们会寻求美丽、完美的解决方案,而不是那些务实、足够好的解决方案。你知道吗?那家初创公司没能生存下来。从那以后,我学到的最重要的事情之一就是更频繁地发货和更频繁地与客户进行测试。所以我从中吸取了教训。那是我最后一次在一个没有定期发布或测试用户的团队中。相关阅读:如何在产品主导的时代茁壮成长但我有时也会遇到一些陷入研究泥潭的人。这种情况在企业中更为常见,因为企业拥有追求"完美决策"的跑道和资源。因此,为了防止团队让这种情况发生,我要求他们进行验尸前的练习。我们集思广益地讨论我们的产品计划可能失败的方式,大数据是做什么的,然后确定哪些风险是最大的。从这里我们可以问,我们能做的最小的实验是什么来帮助我们降低风险?"我们能做的最小的实验是什么来帮助我们降低风险?归根结底,无论是为了发布代码、分享设计,还是从研究中做出决策,我都认为自己是一个正在恢复的完美主义者,并努力记住并拥护这句格言:"不要让完美成为美好的敌人。"对于发现和开发有一个共同的模型("双钻石"),它描述了发散和收敛的"探索"阶段,然后是发散和收敛的"开发"(信息)阶段。实验设计是否因你所处的阶段而不同?当团队需要学习的东西很多的时候,你如何帮助团队继续前进?好问题。在探索阶段,团队通常会寻找更广泛的样本。他们试图描述一个未知的领域,通常是一个问题空间,在那里他们需要理解,人是谁,他们如何描述这个问题,问题有多严重,是什么让他们和空间中的其他人一样或不同?所以实验更倾向于产生理解和奠定基础。我们经常会进行大量的客户访谈、市场规模、调查、竞争研究和观察。根据一个人的背景,他们可以称之为生成性研究、人种学研究或发现研究。这是帮助我们确定战略的研究。这个阶段最大的不同是我们不需要对设计做出反应。(我曾在《用户访谈》博客的一篇文章中写过这样的研究,永远不要问用户是否喜欢你的想法,而是这样做)在后面的阶段,一旦我们进入"开发"阶段,我们就已经确定了我们想进入哪个领域,我们想解决什么问题。现在,我们正在测试更具战术性的东西。哪些设计引起共鸣?哪些方向会产生影响?最好的实验驱动团队可能会创建几个原型或设计方向,并将它们放在用户面前。他们也不只是把他们想测试的东西摆在用户面前,而是首先问自己,我们想知道什么?例如,这种设计中是否有一个构建成本高昂的元素?如果是,真的有必要吗?我们可以测试用户是否可以用更简单的方法得到类似的结果吗?至于让团队继续前进,个人大数据,云指,我问他们一个决定有多可逆。如果我们谈论的是容易改变的事情,让我们试试看,继续前进。如果我们说的是"让团队继续前进,我会问他们一个决策有多可逆。"一些很难改变的东西,比如产品愿景和战略中会影响技术堆栈或架构决策的元素,我会告诉他们花点时间来告知这样的决策,但是对于那些建造和测试比研究更便宜的东西,要继续努力。(这种方法最常见的例子来自杰夫•贝佐斯的年度股东信。)我观察到团队只进行成功的实验。从来没有失败过。而这似乎磨灭了团队,信任开始动摇。你如何使思维方式转变到这样一个地步:发掘出令人不安的信息被视为"胜利"?这很难。我一直在探索不同的方法。我得到的一些结果是讲述如何找到不确定的信息帮助团队避免灾难,或者讲述忽略这些信息导致灾难的故事。然后为了帮助他们克服"但不是这里"综合症,我倾向于用"以身作则"——我能找到什么,哪怕是最小的东西,我可以围绕我们所学到的意想不到的东西来编造一个故事,以及给我们带来了什么样的价值?"我推动团队去测试定性的东西,这些东西很难被定义为成功或失败。"我也推动团队测试定性的东西,这些东西很难定义为成功或失败。他们应该去寻找故事,寻找有价值的信息。这可以帮助他们敞开心扉,在一个他们对失败不那么焦虑的领域学习新东西。相关阅读:每个项目经理都需要3个心理模型来做决定我们喜欢故事。你有没有一个数据近视的故事,有人从树上漏掉了森林?我与一位客户合作,他们拥有丰富的数据,但他们历来都是以相当普遍的方式看待问题。他们看到类似"访问我们零售实体店的顾客会花更多的钱"这样的事情,然后离开时就想把人们推到商店里去,认为访问他们的应用程序或网站的人一到商店就会花更多的钱。这导致了很多内部的争论和团队之间的紧张关系,并导致了一个典型的河马案例(根据最高收入者的意见)。幸运的是,我们能够向他们展示,即使是他们价值最高的客户也希望获得应用程序和移动体验,并重视他们可以以任何方式购物,但这需要真实的数据才能说明问题。增长运动是一个"东西"。"增长"这个词为什么能吸引这么多的关注?当你与客户一起工作时,你是如何融入以成长为中心的概念,以及所谓的"传统"产品管理?有趣的是,我一直在与来自不同规模和不同阶段的公司的客户合作,我发现在某些圈子里,"增长"似乎比产品管理更重要!我想可以

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