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云储存怎么收费_购买_人工智能医疗软件

时间:2021-02-24 10:02编辑:实用云来源:实用云当前位置:主页 > 大数据 >

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本季度我们召开了一次大型董事会会议,不仅讨论了上一季度的"国情咨文"和指标,还讨论了下一年的计划。本着喝我自己的香槟的精神(我更喜欢香槟,而不是任何一天的酷爱!),我想利用Gainsight实例为董事会会议做准备。但这不仅仅是一个虚荣心的工程,不高兴也不可能完成这项任务,但我无法想象我会怎么做。如果你曾经在公司董事会上做过演讲,你就知道这会有多大的压力。我在几节课上讨论了客户成功团队,Gainsight把所有的信息都放在我的指尖上,让我不用花几个小时来处理电子表格。注册一个关于阿什文如何准备董事会报告的网络研讨会你可以说我有偏见,但如果你是一个CS的领导者,你就需要利用它。这是甲板的样子(数字当然都经过消毒):1上一季度的表现如何首先,我展示了从Gainsight直接拉出来的活跃用户增长趋势。然后,我们讨论了前20名客户(按年度经常性收入计算)在我们亲爱的框架下的健康状况:部署:客户是否分配/使用他们有权获得的所有许可证?用户采用:每个客户的CSM是否以健康的方式使用Gainsight(基于登录)?采用范围:客户是否使用产品的多个部分?参与度:我们是否每季度都会与每位客户的主要人物进行交谈?ROI:客户是否从Gainsight获得成果?去年,我们启动了一个名为"验证结果"的计划,跟踪决策者认可结果或价值的客户百分比。我们展示了这个指标是如何随时间变化的。最后,我们谈到了与Gainsight合作的客户体验,这是由净促销员得分来衡量的。2下一财年规划:重新思考细分市场今年,我们根据客户的当前支出和员工人数对他们进行了细分。虽然这对于考虑帐户负载和操作非常有用,企业管理软件排行,但并不一定与增长保持一致。这也是一种更"由内而外"的思考客户的方式。明年,我们要集中精力:最大限度地扩大客户群。确保我们为客户提供他们想要的服务。但是,你如何从以价值观为导向或战略思考转变为现实世界的真正变革呢?为了了解哪些客户应该成为扩张的重点,我考虑了两个因素:1ARR穿透定义:当前ARR/员工人数的比率低=低于X美元/员工高=大于X美元/员工在这一因素中,云机服务器,较低的数字是可取的,并表明潜在的空白扩展。2健康评分是否有权为所有客户分配许可证以及采用分数(每个客户的CSM是否以健康的方式使用Gainsight?)低=橙色或红色健康(小于60)高=黄色或绿色健康(超过60)在这一因素中,更高的数字是可取的,淘客猪,并表明当前的价值。我们将这两个因素画在一个二乘二的图表上,以帮助我们确定推动扩张的最佳目标客户。这些扩展客户基本上成为明年的"增长"部分,我们计划在那里创建"pod",其中包括CSM、客户主管和我们希望在扩展客户池中更紧密合作的其他角色。下面是一个pod中不同团队的角色和职责的粗略草稿。三。下一财年规划:重新思考领先指标许多客户成功组织现在正从单纯的活动或采用指标转向更关注"结果"指标。在Gainsight,我们采用了基于"验证结果"的补偿和衡量我们的客户结果管理(也称为CSM)团队的概念。我们要求COM与每个客户以书面形式验证已取得的业务成果。在过去的12个多月里,我们一直在运行该计划,并看到有验证结果(VO)的客户往往比没有验证结果(VO)的客户的续费率高出16%!此外,已验证结果的客户占ARR的42%,但仅占美元流失的12%!但是,是否取得成果不仅仅是CSM的工作,我们知道其他职能团队对成果交付有着巨大的影响。如果我们可以将VO前导指标的影响推广到整个生命周期呢?在下一个财年,我们希望在整个客户旅程中端到端地执行此流程,以反映我前面提到的"由外到内"的心态。在Gainsight中,我们有三个团队,他们在生命周期的三个阶段进行协调:销售、专业服务和客户成果。但是从客户的角度来看,他们需要实现哪些里程碑才能实现他们对我们产品的期望?我们知道,从一个里程碑到另一个里程碑更容易(从我们的角度来看),当它包含在单个阶段/功能中时。让我们以销售为例。从客户的角度来看,他们与我们的团队合作,以:战略性地谈论他们的业务需求和目标,然后…有策略地规划出他们将用来实现这些目标的过程和技术。当我们将这些接触点与我们的内部销售角色和流程相匹配时,它们自然会落在1。客户经理(AE)和2。解决方案顾问(SC)(分别)在任何给定的客户上自然地紧密合作。到现在为止,一直都还不错。从客户的角度来看,客户工程师和销售代表之间的交接是如此的流动,淘客源码,甚至可能不存在。但是从销售到专业服务怎么样?然后从服务到客户结果?我们希望从客户的角度出发,让这些交接变得流畅。为了做到这一点,我们需要每个团队使用一种共同的语言来有效地协调他们的工作。为了说明这一点,我向董事会介绍了以下内容:如您所见,这个"pod"中的每个人都在捕获、操作或验证客户在每个里程碑上的结果。但让我们再深入一点,再次从销售开始。在每一个Salesforce销售机会中,我们都希望扩展我们团队正在捕获的信息,以包括结果和基准ROI指标。我们使用一个缩写为MEDDICC的框架:指标:客户的基准指标是什么?(对我们来说,这往往是保留)经济买家:谁是客户的关键决策者?决策标准:他们为什么选择高高在上?(通常是1-2句话的定性陈述)决策过程:对于Closed Won,发生了什么(或仍然需要发生)?识别痛苦:我们试图解决的主要问题是什么?(可能是效率、保留率和追加销售?)冠军:谁对客户最直接负责来解决这些问题?引人注目的事件:什么是巩固这种关系的"燃烧的平台"?(四分之一结束?价格门槛?)随后,专业服务部门有权使用预先构建的最佳实践配置来推动具体成果。这些都很自然地在Gainsight中实现。最后,客户结果(如上所述)每天都在推动结果,并使用成功计划进行验证。—我的董事会报告和这个博客都有一个反复出现的潜台词,我想把它作为文本。一个有效的积极变革框架遵循一个三步走的流程,与我向董事会展示的类似:回头看看你现在在哪里。向前看,看看你想去哪里。计划如何到达那里。显然,这就排除了第四步的实际操作!但我想指出的是,大多数与我交谈的领导人在前两个步骤上花费了过多的时间,最终被迫将实际计划(因此也包括执行)踢下了道路。在我的过程中,我在前两个步骤上花费的精力最少。我们的基准是精心跟踪和易于访问和可视化的Gainsight。此外,收集见解也是很容易做到的。如果你已经主持过年终董事会会议,你可能会有不同的经历:费力地浏览电子表格,复制和粘贴屏幕截图到幻灯片上,而且总的来说,你花了太多时间回顾过去。如果你觉得太晚了,那么现在你需要等到明年才能开始制定此类基准和见解,这意味着可能需要18个月或更长时间才能开始实现价值。但显然,现在还不算太晚。点击这里或在下面留言,我会让你和我团队中的合适人选联系,了解你的痛点和目标,营销数据分析,这样我们就能让你走上正轨。

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